리더도 도움이 필요해… 상황별 SOS기업평가사이트 CEO스코어에 따르면, 일반 직장의 상무(이사 포함)급 임원의 평균 연령은 52세인 것으로 나타났다. 인생 연륜으로는 지천명이라 이르는 나이이지만, 새내기 리더로서는 아직 경험하고 알아야 할 게 많은 시기이기도 하다. 이에 리더들이 겪을 수 있는
몇 가지 문제에 대해 슬기로운 해결책을 모색해봤다. 도움말 김성남 리더십 컨설턴트(‘아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다’ 저자) “공정하게 했는데도, 매년 인사평가를 하면 결과를 수긍하지 않는 직원이 생겨요” ↳ 이미 결과가 나온 뒤 대처하기보다는 평소 관리가 필요한 문제다. 많은 연구 결과를 보면 한국뿐만 아니라 전 세계적으로 직원들이 자신의 인사 평가에 수긍하지 않는 요인은 크게 두 가지다. 첫째, 목표 수립이 잘못됐을 때다. 가령 직원의 의견이나 역량과 무관하게 상사가 임의로 목표를 정하거나, 지나치게 과도한 목표를 주거나, 애매한 목표를 설정해 후에 오해의 소지를 만드는 경우 등이다. 둘째, 피드백을 제때 하지 않아서다. 인사평가 결과 피드백도 필수이지만, 평소 적시에 하는 피드백도 중요하다. 인사평가에 영향을 미칠 만한 실수나 업무 결과가 나왔다면 적어도 일주일 안에는 짧게라도 피드백한다. 이런 과정을 지나치면 직원이 자신의 과오는 쉬이 잊고, 좋은 성과 위주로만 기억하게 돼
인사평가 결과를 이해하지 못할 수 있다. 효과적인 피드백을 위한 노하우 제때 자주 피드백하기: 인사고과 등 연 1회의 평가 때만 피드백을 하는 것은 비효율적이다. 프로젝트 주기나 업무량 등을 고려해 적절한 피드백 타이밍을 잡는다. 피드백 미팅은 간소하게: 피드백이 길어지면 집중력을 떨어뜨리고 반감을 갖게 한다. 한 조사에 따르면 90년대생의 67%가 적절한 피드백 시간을 5분 이내라 답했다. 데이터에 기반해 구체적으로: 두루뭉술하게 ‘더 노력해라’ 식의 이야기는 설득력이 부족하다. 납득할 만한 객관적 데이터를 통해 문제를 구체적으로 설명한다. 목표도 함께 제시하기: 목표 없는 피드백은 공허하고 무의미하다. 연구 결과에 따르면 목표와 피드백을 함께 전달했을 때 업무 수행 향상 노력이 60% 증대된다. 사람과 행동 구분하기: 직원의 인격이나 가치관, 성향 등에 대한 언급과 비난은 삼가고 업무 관련 행동과 역량에 한정해 피드백한다. 잘한 것도 언급하기: 긍정 행동에 대해 칭찬을 먼저
해주면 피드백의 부정성이 완화된다. 그렇다고 억지로 잘한 점을 지어내 말할 필요는 없다. 미래지향적인 대화하기: 피드백의 근원적인 문제는 과거지향성에 있다. 문제에 대한 지적과 반성은 짧게 하고, 개선 방법을 제안한다. “나이 많은 시니어 인턴을 뽑게 됐어요.조직원들과 잘 지낼까요?” ↳ 시니어 인턴의 경우 개인 역량이나 신체적 특성을 고려한 직무 설계가 필수다. 상대적으로 난이도와 강도는 낮지만 경륜과 판단력이 필요한 일들을 주는 것이 좋다. 우리나라 사람들은 비교적 연장자에 대한 존중을 잘 하는 편이어서 갈등을 빚는 경우는 극히 드물다. 그보다는 적합하지 않은 직무와 역할로 인한 문제가 당사자와 다른 조직원의 불편을 초래하고 트러블을 일으킬 수 있다. 어른에 대한 공경 차원이 아닌, 시니어 직원 역시 회사의 인사정책에 따라 공평하게 대우하고, 결과 중심의 객관적인 평가를 한다. “회식도 하고 사생활 이야기도 듣고 싶은데, 코로나도 우려되고 다들 거부하는 분위기네요” ↳ 직원들이
회식을 거부하는 이유는 두 가지다. 그 방식이 싫거나, 유대감 형성을 위한 자리에 불편한 사람이 있는 경우다. 이런 회식은 오히려 역효과만 생긴다. 방식의 문제라면, 어떻게 해야 편안하고 유연한 회식 문화를 만들지 의견을 도모해도 좋겠다. 특히 요즘처럼 거리두기 상황에서는 ‘랜선 회식’이 유행이다. 줌이나 구글 미트 등에 접속한 뒤, 각자 원하는 음식을 배달해 식사를 하며 대화하는 형태다. 이때 식사비용은 회사나 리더가 지불한다. ‘괜찮을까?’ 싶겠지만 의외로 즐길 만하다는 반응. 이러한 회식 자리에서도 친밀감을 표한다고 사적인 부분을 자주 언급하는 건 좋지 않다. 업무 이외 대화가 하고 싶다면 가벼운 관심사 소재 정도가 적당하다. 조직원이 느끼는 간섭과 관심의 차이 •관심은 상대를 이해하는 행동이고, 간섭은 상대를 평가하는 행동이다. •관심은 순수한 호기심 때문이고, 간섭은 다른 의도가 숨어 있다. •관심은 듣는 사람의 자아존중감을 높이고, 간섭은 자아존중감을 낮춘다. •관심이
없어지면 외로움을 느끼고, 간섭이 없어지면 해방을 느낀다. •관심을 보이면 대화가 이어지고, 간섭을 하면 대화가 끊어진다. “왜 이렇게 무기력하고 의욕이 없죠? 리더도 때론 지치나봅니다” ↳ 리더가 지치고 힘들 정도로 업무가 많다는 건 혼자 일을 너무 많이 쥐고 있기 때문이다. 따라서 직원들에게 적절히 업무를 나누고 위임해야 한다. 사실 리더의 위치 정도에 올랐다면 일의 의미를 못 찾거나 회의감이 드는 경우는 드물다. 그런 마음이 계속 든다면 새롭게 하고 싶은 일은 없는지, 지금 일을 계속 해도 좋은지 등을 고민해 과감한 결정을 내리는 것이 좋다. 별다른 수가 떠오르지 않는다면 심리·상담 전문가의 도움을 받아 현재 일의 의미와 앞으로의 방향성을 모색해나가야 한다. “리더의 자리에서 물러나기 전 어떤 준비가 필요하죠?” ↳ 정년퇴직처럼 그 끝을 알면 계획적으로 준비할 수 있지만, 부득이하게 자리를 내려놓는 경우도 있다. 따라서 어느 시점부터는 언제라도 회사를 떠날 수 있다는 걸 염두에
두는 것이 좋다. 중국의 아마존이라 불리는 징둥닷컴에서는 임원이 되고 3년 안에 자신의 후계자를 완벽히 육성해야 한다. 빠르게 성장하는 회사일수록 그 규모에 따라 리더 인력도 많아져야 하기에, 안정적인 운영을 위해 세운 방침이란다. 그러니 임원급이라면 3명 정도, 팀장급이라면 1~2명 정도의 후계자를 미리 발탁해 업무 코칭 등을 선행하면서 이후의 삶을 준비하면 좋다.2021-02-01 15:10
“사장님, 유연근무해도 회사 잘 돌아가요!”그동안 한국 사회에서는 정착이 어려우리라 인식됐던 재택근무. 그러나 코로나19 사태로 단숨에 상황은 역전됐다. 많은 기업이 직원들의 안위를 위해 재택근무와 유연근무를 도입하게 된 것이다. 밀레니얼 직장인은 이러한 변화를 반기는 반면, 리더 입장에서는 아무래도 우려를 떨치기 어렵다. 포스트 코로나 시대의 새로운 근무 방식, 어떻게 해야 업무 효율을 높이며 안정적으로 운영할 수 있을지 알아봤다. 도움말 김성남 리더십 컨설턴트(‘아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다’ 저자) 지난해 구인·구직 플랫폼 사람인이 244개 기업을 조사한 바에 따르면, 코로나19로 인해 재택근무를 도입 및 확대한 곳이 76.5%에 달했다. 또, 직장인 1925명을 대상으로 ‘코로나로 바뀐 직장생활’에 대해
묻는 질문에 긍정적 답변이 과반수(66.5%)로 나타났다. 코로나19 감염 걱정을 덜 수 있다는 점을 제일 만족스러워했지만 조직원들이 재택근무를 반기는 데에는 다양한 이유가 있다. 가령 출퇴근에 따른 시간과 비용이 절약되고, 비효율적인 회의나 불편한 회식이 사라진 점, 대면으로 인한 불필요한 감정 소모가 줄어드는 효과 등이다. 무엇보다 출퇴근을 하며 겪었던 스트레스가 덜어진 만큼, 그 에너지를 업무 처리와 아이디어 생산 등에 쏟을 수 있는 효율성을 가장 큰 장점으로 여겼다. 따라서 리더들은 이러한 업무 효율성을 인식하고 직원에게 시간에 대한 통제권과 일에 대한 자기 결정권을 높여주는 것이 바람직하다. 유연근무, 리더의 유연한 마인드부터 요즘 직장인에게 가장 중요한 건 ‘워라밸’, 즉 일과 삶의 균형이다. 실제 글로벌 사무 공간 컨설팅 기업 IWG가 2019년 전 세계를 대상으로 실시한 조사에서 응답자의 78%는 유연근무제가 워라밸을 향상시킨다고 응답했다. 더 주목해야 할 것은 기업의
85% 역시 업무 유연성의 확대로 생산성이 올랐다고 보고했다는 점이다. 한국 기업의 경우에도 82%가 같은 반응을 보였다. 같은 해 경영자총협회가 매출 상위 100대 기업을 조사한 결과에 따르면, 88.4%가 사무직 재택근무를 시행했는데 그로 인한 생산성이 사무실 근무 방식과 비교해 큰 차이가 없었다. 즉, 재택근무와 유연근무로 인한 타격은 리더의 걱정만큼 크지 않았던 셈이다. 그러니 우려하고 주저하기보다는 적극적으로 변화를 받아들이는 것이 현재로서는 현명한 리더의 자세라 할 수 있다. 대신, 근무 방식의 전환에 앞서 업무 시간이나 과정보다는 결과나 성과를 중심으로 직원을 평가하는 등 객관적인 기준을 마련해둘 필요가 있다. 아울러 화상회의나 원격업무, 클라우드 등 비대면 플랫폼과 서비스를 접목한 다양한 시험을 통해 최적의 업무 프로세스를 구축해나가야 한다. 당장의 변화가 어렵거나 대면 업무가 많은 조직이라면 2일은 출퇴근, 3일은 재택근무를 하는 등 하이브리드 방식을 택해 접점을
찾는 것도 요령이다. 유연근무 정착을 위해 리더가 할 일 앞서 IWG의 조사에서 ‘유연한 근무 방식이 정착되기 어려운 가장 큰 요인’으로 ‘조직 문화’가 꼽혔다. 전 세계적으로 살펴보면 평균 60%가 여기에 동의했고, 한국의 경우 72%의 응답자들이 이에 수긍했다. 이는 재택근무 또는 유연근무가 형식적으로는 존재하나, 사내 분위기나 상사의 눈치로 인해 현실적인 적용이 쉽지 않다는 의미다. 이렇듯 유명무실한 제도는 오히려 직원들의 사기를 떨어뜨리기 십상이다. 리더가 유연한 근무 방식의 장점에 충분히 동의하고 체감했다면, 직원들이 보다 원활하게 제도를 활용하고 누릴 수 있는 분위기를 조성할 필요가 있다. 이와 아울러 안정적인 유연근무 정착을 위해 리더가 실천해야 할 몇 가지는 다음과 같다. 유연근무 솔선수범 직원들에게는 편하게 유연근무, 재택근무를 하라면서 본인은 시도하지 않는다면 직원들이 눈치를 볼 수밖에 없다. 리더 자신의 워라밸, 취미활동, 자기계발, 가정생활 등을 위해서라도
유연근무를 적절히 활용하는 것이 좋다. 창의적인 팀 빌딩 사무실에 같이 있을 때는 분위기, 눈치 등으로 파악 가능한 정보가 많지만 재택근무에서는 그런 ‘비정형적’ 정보를 얻기 어렵다. 한자리에 모이기 어려운 만큼 온라인 등을 통해 팀으로서 일하고 서로 격려하고 배우는 관계를 유지해야 한다. 개인에 대한 배려 기계적인 제도를 넘어 개인 맞춤형 방식으로 근무를 조정할 수 있다. 가령 건강에 관심이 많은 직원에게는 주 3일 낮 시간 중 2시간 운동을 하는 대신 저녁에 2시간 추가 근무를 통해 업무를 보충하도록 한다거나, 어린 자녀를 둔 맞벌이 여직원은 오후 4시에 퇴근해 아이를 픽업하고 저녁 식사를 챙겨준 후 밤에 2시간 정도 재택근무를 하도록 배려하는 것 등이 좋은 예다. 정확한 업무 지시 업무 지시는 항상 정확해야 하지만, 비대면 상황에서는 더욱 중요하다. 사무실에서처럼 오며가며 ‘잘되고 있는지’ 확인하기 어렵기 때문이다. 휘발되는 구두 지시보다는 근거가 남는 서면 지시가 좋고,
내용의 배경, 맥락까지 담은 정보를 전달해야 효과적이다. 팀원 간 업무 균형 재택근무를 하면 업무 진도가 뒤떨어지는 직원에게 적절한 피드백이 어려워 유능한 직원에게 자꾸 일을 몰아주게 된다. 이럴 경우 일 잘하는 직원들은 과한 업무로 소진되고, 반대로 업무를 받지 못하는 직원은 소외와 불안을 느낄 수 있다. 팀원 간 업무 배분 균형을 잘 조절해야 한다. 결과물 중심의 성과 관리 근태 준수, 근무 시간 등 인풋 중심에서 아웃풋 중심으로 성과 관리 프레임이 바뀌어야 한다. 업무 성과물이 명확하지 않을수록 근태를 잣대삼아 직원을 평가하기 십상이다. 달성하려는 결과에 대해 확실하게 합의가 됐다면 언제, 어디서 일하든 신경 쓸 필요가 없다. 직원에 대한 신뢰 업무 역할을 정확히 부여했다면, 눈에 보이지 않더라도 직원 스스로 일을 잘하고 있다 믿어야 한다. 수시로 업무 현황을 묻거나 보고하게 하는 것은 유연근무 방식의 취지에 맞지 않다. 코로나19로 재택근무를 실시한 한 국내 회사가 직원들에게
한 시간 단위로 업무 상황을 보고하라고 했다가 질타를 받은 사례도 있다고.2021-01-29 09:46
"중장년도 90년생처럼 워라밸 찾아야죠"여러 직책과 나이대의 사람들이 협력해 업무를 해야 하는 조직 생활. 최근 중장년들은 소위 '꼰대'라는 질타를 면치 못하는가
하면, 90년대생과의 사고방식 차이와 마찰 등으로 직장에서의 동상이몽을 그리고 있다. 이러한 문제에 대해 리더십 전문 컨설턴트 김성남은 '아직 꼰대는 되고 싶지 않습니다'(갈매나무)를 통해 미래지향적 해법을 내놓았다. 책에서 그는 수평적 리더십이야말로 90년대생에게서 아이디어와 성과를 끌어내는 지름길임을 조언하며, 꼰대는 되고 싶지 않은 중장년들에게 새로운 인사이트를 제공한다. Q. 책을 펴내시게 된 계기는 무엇인지요? 오랜 시간 조직 리더십 컨설팅을 통해, 젊은 직원들과 일하며 고충을 겪는 중장년 관리자와 리더들을 접해왔습니다. 최근 90년생 직장인에 대한 콘텐츠가 많아졌지만, 흥미 위주로 문제 제기만 하고 그러한 상황에서 관리자의 입장이나 해결책이 없던 점이 아쉬웠죠. 어떻게 해야 중장년들이 ‘꼰대’ 소리를 안 들으며 젊은 직원들과의 성장을 도모할 수 있을까 고민하다가 그에 대한 방법들을 구체적으로 담아보고 싶어 책으로 펴내게 됐습니다. Q. 제목처럼 대부분 리더나 관리자가
꼰대가 되고 싶지는 않겠지요. 그런데도 자꾸만 꼰대 신세를 면치 못하는 것에 서글퍼 하곤 합니다. 그런데도 그들이 ‘꼰대’로 전락하게 되는 가장 큰 이유는 무엇이라 생각하나요? 먼저 꼰대라는 말이 너무 부정적인 것으로 치부되고 있습니다. 부정적인 자기 평가를 좋아하는 사람은 없잖아요. 우선 기성세대가 뭘 특별히 잘못해서 꼰대가 된 건 아니라고 얘기하고 싶어요. 사실 꼰대라는 개념은 수십 년 전부터 있었지만 최근 몇 년 사이에 회자가 된 거예요. 즉, 요즘 기성세대가 뭔가를 잘못한 게 아니라, 그들은 그냥 있는데 세상이 바뀐 겁니다. 중장년과는 다른 성장 과정과 가치관, 사고방식을 가진 이들이 들어오니 세대 차이나 갈등이 빚어질 수밖에 없죠. 지금의 리더나 관리자들은 현재의 위치까지 올라오기 위해 치열하게 경쟁하고 자기희생을 해가며 열심히 살아온 이들입니다. 상황이 그렇게 된 거지, 그들이 잘못해서 특별히 뭔가를 바꿔야 한다고 생각할 필요는 없습니다. 단지, 문제가 있다면 그렇게 바뀐
상황에서도 옛날의 방식이나 관념을 고수한다는 점이겠죠. Q. 반대로 ‘꼰대’가 아닌 존경받는 리더의 경우 어떤 특징이 있던가요? 우선 누군가를 ‘꼰대다’, ‘꼰대가 아니다’라고 양분하는 걸 경계해야 한다고 생각해요. 누구든 정도의 차이가 있을 뿐, 꼰대의 특성을 적게 또는 많이 가질 수 있죠. 가령 평소엔 쿨하고 깨어있는 사람인데 어떤 측면에서는 고리타분할 수 있으니까요. 다양한 논문이나 연구를 보면 존경받는 리더는 크게 세 가지로 분류해요. 첫째, 업무 능력이 출중한 사람. 둘째, 실무를 하지는 않지만 어른으로서 비전을 제시하거나 카리스마가 있는 사람. 셋째, 능력이나 카리스마를 떠나 인간적으로 따뜻하고 모성애가 있는 사람입니다. 물론 이러한 성향을 가진 이들도 어떤 면에서는 꼰대의 기질을 보일 수 있어요. 그러니 어떤 한 면만 보고 이 사람이 꼰대다 아니다를 나누는 건 위험하죠. 또, 이렇게 양분해서 접근하면 누구라도 ‘나는 꼰대가 아니다’라고 여기게 됩니다. 그래서 더 자기
성찰이 어렵고 변화가 안 되는 거고요. 그러니 스스로도 ‘아, 나는 이런 점은 훌륭하지만 어떤 점은 직원들이 꼰대라고 볼 수 있겠구나’라는 생각으로 자신의 장단점을 인정하는 게 좋습니다. Q. 꼰대를 벗어나려면 먼저 ‘자기 인식’이 필요하다고 조언했습니다. 그런데 자신을 객관적으로 바라보기란 쉽지 않은데요. 어떻게 해야 가능할까요? 존경받는 리더들마저도 자기 인식은 쉽지 않습니다. 왜냐하면, 현재 관리자나 임원 정도 된 사람들은 상당히 실력이 있고, 인정을 받아 그 자리에 있는 거잖아요. 자부심이 높을 수밖에 없죠. 그러니 자기 인식이 어려운 거고요. 결국 지속적으로 명상하고, 회고하고, 반성하는 과정을 통해 자신을 바라볼 수밖에 없어요. 다른 방법으로는, 내가 직장에서 진짜 믿을 수 있는, 나에게 진심 어린 충고를 해줄 사람이 있다면 그에게 피드백을 받는 게 자기 인식에 큰 도움이 됩니다. 그런 것이 어렵다면 심리검사를 한다거나, 전문가의 카운슬링을 받아보는 것도 좋고요. 무엇보다
중요한 건, 이런 자기 인식의 시간을 어떤 문제가 생겼을 때만이 아니라, 평소에 해줘야 한다는 거예요. 일주일에 한 번이든, 5분이든 10분이든 날짜와 시간을 정해 주기적으로 해줘야 효과적입니다. Q. 요즘 90년대생은 ‘노력과 인내가 성공과 행복을 가져다준다’는 말을 믿지 않는다고 하셨지요. 그런 말보다는 어떤 이야기가 동기부여에 도움이 될까요? 좀 더 정확히 이야기해볼게요. 과연 90년대생이 성공과 승진을 원하지 않을까요? 아뇨 원합니다. 성공에 욕심이 없거나 원하지 않는 게 아니라, 그들은 ‘지금 내가 속한 조직에서 그게 가능하지 않다’고 생각하는 거예요. 그냥 승진이 싫다는 것과 그걸 원하는데 가능하지 않다고 생각해서 포기하는 건 큰 차이죠. 저는 요즘 젊은 직장인의 경우 후자라고 봐요. 그렇다면 조직에서는 그들의 승진, 성공 말고 뭘 제시할 수 있을까요? 크게 두 가지로 나눌 수 있어요. 당장 편하고 좋고 누릴 수 있는 것, 아니면 먼 미래에 지금 하는 일이 어떤 의미가
있는가를 제시하는 거죠. 매일 회사에 출근해서 워라밸을 지키며 일하도록 근무환경이나 복지 등 당장 손에 잡히는 가치를 충족해주거나, 이 조직에서 얼마나 올라가느냐보다 내 인생에서 어떤 전문가로서 살아가는 데 지금의 직장생활이 도움이 되게끔 좋은 프로젝트와 경험을 쌓게 배려해줄 필요가 있습니다. Q. 부하의 책임을 운운하기 이전에 권한 위임을 먼저 해야 한다고 했습니다. 그러나, 권한 위임을 못 하는 이유는 리더의 완벽주의 성향으로 인한 강박, 직원에 대한 불신과 불안함 때문일 텐데요. 어떤 과정을 거치는 것이 현명할까요? 어떤 단계라는 관점보다는 원칙을 몇 가지 정해놓고 지키는 게 중요합니다. 첫째, 사람에 맞게 위임해야 합니다. 같은 90년대생이라도 사람마다 역량이나 의식 수준은 다릅니다. 직원의 경험이나 강약점, 선호 등을 고려해 가장 적합한 사람에게 위임해야 하죠. 그러려면 평소 직원들을 잘 관찰하여 파악하고 있어야 합니다. 둘째, 그 위임을 통해 얻고자 하는 결과와 방향성이
명확해야 합니다. 위임을 했는데 그 결과가 기대와 달라져 있으면 안 되기 때문에 처음부터 명확히 해둘 필요가 있습니다. 셋째, 한 가지 업무를 쪼개지 말고 통으로 위임해야 합니다. 권한을 줄 때는 확실하게 주는 게 동기부여 효과가 크고 직원의 성장에도 도움이 됩니다. 나누어 위임하면 직원은 그 일이 자기 책임이라 생각하지 않고, 팀장의 업무를 도와주는 것이라 생각하기 때문이죠. 끝으로, 인내심을 갖고 결과를 기다리되 한 번 준 위임은 피치 못 할 사정이 아니면 바꾸지 않는 겁니다. 그래야 그 직원의 자존감과 신뢰를 지킬 수 있으니까요. Q. 기술의 발달과 코로나19 등의 영향으로 스마트오피스, 유연근무제, 재택근무 등을 접목하는 조직이 많아졌습니다. 이러한 변화에 리더는 어떤 변화를 고려하고, 대처해야 할까요? 과거 한국에서는 재택이 안 된다는 게 사회적 통념이었죠. 최근 코로나19 덕분에 그런 통념은 깨졌고, 재택근무가 표준이 된 곳들도 많아졌습니다. 물론 이에 대해 우려하고
불안해하는 리더들도 있지만, 실제 실행 이후 ‘별문제가 되지 않는다’는 걸 깨닫더군요. 그러니 아직 그런 근무 방식에 부정적이라면, 그럴 필요가 없다고 말씀드리고 싶어요. 게다가 90년생은 유연근무나 재택근무를 그냥 좋아하는 정도가 아니라, 회사를 선택하는 기준으로도 꼽습니다. 실제 이러한 근무 방식을 채택하고 잘 지키는 회사를 더욱 우호적으로 여기는 거죠. 특히 이들은 자기 시간을 굉장히 중요시합니다. 유연근무, 재택근무는 자기 시간에 대한 통제력을 주는 셈인데, 이를 통해 직원들의 시간을 존중하고 효율적인 업무 처리를 꾀할 수 있죠. 이러한 변화에 맞춰 중장년 리더들은 비대면을 통해 더욱 명확하고 간결한 업무지시를 내리고, 과정보다 결과 중심의 평가를 하는 등의 방침을 세우는 것이 좋습니다. Q. 꼰대라는 표현을 지우기 위해 아래 여러 가지를 고민하고 감수하는 리더들인데요. 이들에게도 쉼과 격려가 필요하겠지요. 어떤 방법으로 자신을 위로하고 재충전할 수 있을까요? 우선 꼰대라는
평가에 너무 의식할 필요 없다고 말씀드리고 싶어요. 그들 역시 많은 스트레스를 받고 있고, 큰 어려움을 느끼고 있잖아요. 자기가 가진 에너지를 최적으로 활용해 조직 생활을 해야 하는데, 중요한 건 그 많은 일을 혼자 다 하려면 안 된다는 거예요. 크고 중요한 몇 가지를 하고 나머지는 다 위임할 필요가 있죠. 모든 걸 다 일일이 챙기려 하지 않아도 된다는 겁니다. 그래야 자신도 워라밸을 찾을 수 있죠. 밥 먹을 시간도 없이 일하고, 야근하고, 집에도 일을 가져가고, 그렇게 한다고 해서 누가 알아주는 것도 아닙니다. 그러다가 공허해지고, 번아웃이 오는 거예요. 번아웃은 그냥 일이 힘들다고 오는 게 아니라, 그렇게 힘들게 고생한 것에 대한 이유를 찾기 어려울 때 온다고 해요. 산업시대에는 개인의 희생으로 회사가 성장하기도 했지만, 이제는 그렇지 않잖아요. 우리도 이제 90년생처럼 생각하고, 자신을 챙길 필요가 있습니다. 그렇게 해도 조직은 문제없이 굴러가니까요. 요즘 젊은 친구들이
똑똑해서 적절한 권한을 주면 의외로 곧잘 해내죠. 그런 이점을 충분히 활용하시면서 자신의 제2, 제3의 커리어를 위한 자기계발의 시간도 찾아가시길 바랍니다. △ 김성남 리더십 전문 컨설턴트 20여 년 경력의 조직, 리더십 전문가로 삼성, 코트라, 듀폰, SK 등에서 근무했다. 글로벌 HR컨설팅사 머서, 타워스왓슨의 프로젝트 매니저로 컨설팅을 수행했다. '하버드 비지니스 리뷰' 한국어판, '동아 비지니스 리뷰'의 필진으로 활동하며 조직 고나리자들을 대상으로 교육 및 코칭을 하고 있다. 인문학, 심리학, 뇌과학의 지혜를 경영, 조직, 리더십 분야에 접목하는 게 주요 관심사다.2020-12-07 10:17
황톳길에 발자국 찍고 추억을 부르다11월 첫 휴일, 울긋불긋 가을이 가슴에 딱 닿는 날이었다. 고등학교 동창생 60여 명이 대전 계족산에 모였다. 황톳길에 발자국 찍고, 50여 년 전 처음 만났던 옛날을 삼켰다. 장동삼림욕장 해발 200~300미터에서 펼쳐지는 계족산 황톳길(14킬로미터)은 맨발걷기를 체험 할 수 있는 전국 유일의 관광명소다. 계족산(429미터)은 대전 동쪽에 있으며, 산줄기가 닭발처럼 퍼져나갔다 하여 계족산이라 한다. 백제수도 방어를 위한 요충지로서 그 전략적인 중요성이 매우
컸던 곳이다. 산행에 3시간 정도 소요되었다. 무리 없이 산행을 마친 친구들은 서로의 건강을 축하하였다. 고등학교 동창들은 서울에 서등회(회장 이채운) 광주에 산친회(회장 김성남)을 결성하여 20여 년 전부터 매달 산행을 한다. 해외산행·원거리·근교산행으로 건강을 다지면서 우정을 나누고 있다. 오늘은 연례행사 합동산행으로 중간지대 대전을 찾았다. 산행 후 대청호반에서 뒤풀이 행사를 벌였다. 전문가 경지에 이르는 친구들의 장기자랑에 넋을 잃을 지경이었다. 판소리를 수십 년 수련한 김진환 친구의 “경복궁 창덕궁 이궁 저궁 다 좋지만 자네와 합궁이 최고로세” 궁타령에 손바닥이 불나는 줄 알았다. 하모니카 전문가로 경로시설에서 재능기부 자원봉사를 하는 안수영 친구의 ‘비 내리는 호남선, 흑산도 아가씨’는 가슴을 후볐다. “갑돌이와 갑순이는 한 마을에 살았드래요” 흥겨운 노래로 넘어갔다. 오경교 사회자가 “왜 결혼을 못했나?” 질문을 하였다. “동성이어서“ 대답은 자유였지만, ”땡, 갑씨
성은 없다. 결혼하자는 말을 안 해서!“ 정답은 마음대로였다. “높 맑은 남쪽 하늘 한가슴 안고 줄기찬 무등뫼에 희망도 크다 홍익의 거룩한 뜻 모아 받들어 온누리 밝혀나갈 젊은이라면---” 외국여행에서 듣는 애국가처럼 언제나 가슴 뭉클한 고등학교 교가다. 혈기왕성한 군대생활 때 불렀던 ‘진짜 사나이’보다 더 큰 메아리가 대청호반을 덮었다. 서쪽 하늘에 저녁노을이 아름답게 펼쳐졌다. 헤어져야 할 시각이 되었다. 부둥켜안기도 하고 뺨을 비비기도 하였다. “건강하게 다시 만나자” 눈시울을 훔치면서 내년 이맘때를 기약하였다. 버스 한 대는 서울로 다른 차는 광주를 향하면서 아쉬움을 달랬다. 행사를 주관한 서등회, 산친회 임원진에 감사하면서 친구들 항상 행복하기를 바랐다.2016-11-15 15:15
[스포츠 인물열전] 한국 축구 최종 수비수 ‘김정남’ 포지션 바꾼 ‘신의 한 수’ 월드컵 첫 승점 감독 영예글 신명철 스포티비뉴스 편집위원. 전 스포츠서울 편집국장 한국은 지난 8월 열린 2016년 리우데자네이루 올림픽 남자 축구 8강전에서
온두라스에 일방적인 공격을 퍼붓고도 0-1로 져 2연속 메달 획득에 실패했다. 한국은 2012년 런던 대회 3위 결정전에서 숙적 일본을 2-0으로 꺾고 꿈에도 그리던 올림픽 축구 메달을 거머쥐었다. 1948년 런던 대회에 처음 출전한 지 64년 만에 이룬 대업이었다. 이때 기쁨이 워낙 컸기 때문인지 올림픽 2회 연속 조별 리그 통과(8강)라는 쉽지 않은 성적을 올렸지만 적지 않은 축구 팬이 한국의 주전 공격수 손흥민을 비롯한 대표 선수들에게 비난을 퍼부었다. 조금만 시간을 거슬러 올라가면 올림픽에 출전했다는 사실만으로도 축구 팬들은 행복해 했는데. 8월호에 소개한 김호와 ‘바늘과 실’ 사이인 김정남이 축구 국가대표로 활약하던 1960~70년대 초반에는 축구 선수로 올림픽에 출전하는 게 ‘낙타가 바늘구멍을 통과하는 것’만큼이나 어려웠다. 그런 가운데 김정남은 평생의 축구 파트너인 김호보다는 약간의 행운이 있었다. 김정남은 1943년생으로 김호보다 한 살 위다. 이 차이로 김정남은
21살 때인 1964년 도쿄 올림픽에 함흥철(GK) 김정석 차태성(이상 FB) 우상권 차경복(이상 HB) 이이우(FW) 등 선배들과 함께 출전하는, 그 무렵 축구 선수로서는 흔치 않은 기회를 얻었다. 그러나 1964년 도쿄 올림픽 성적을 살펴보면 그건 꼭 기회이자 행운이 아니었다는 사실을 바로 알 수 있다. 한국은 아시아 지역 최종 예선에서 월남(남베트남)을 3-0(서울), 2-2(사이공, 오늘날의 호치민) 합계 5-2로 누르고 도쿄행 티켓을 손에 넣었다. 뒤에 대회를 보이콧하지만 북한은 태국을 7-0(5-0 2-0)이란은 인도를 6-1(3-0 3-1)로 제치고 올림픽 출전권을 차지했다. 개최국 일본은 이탈리아가 불참한 D조에서 1승1패를 기록해 조별 리그를 통과했지만 8강전에서 체코슬로바키아에 0-4로 져 탈락했다. 이란은 A조에서 1무 2패를 기록해 8강 진출에 실패했다. 이란은 그나마 멕시코와 1-1로 비겨 승점을 1을 건지기라도 했다. 한국은 C조에서 체코슬로바키아에 1-6,
브라질에 0-4, 아랍공화국연합(이집트+시리아)에 0-10으로 대패했다. 좀 거칠게 말하면, 묵사발이 된 것이다. 이 무렵 한국 축구는 암흑기였다. 이전 출전 올림픽인 1948년 런던 대회는 자유 참가제로 나선 것이고 8강전에서 스웨덴에 0-12로 크게 졌다. 1회전에서 멕시코를 5-3으로 누른 게 그나마 위안이었다. 막내로 도쿄 올림픽에 출전했던 김정남은 그 대회에 어떤 기억을 갖고 있을까. 김정남은 “경기 내용은 그리 나쁘지 않았다. 그렇게 참패한 게 이해할 수 없다”고 한다. 그의 축구 인생에서 아프고 부끄러운 대목 가운데 하나지만 이를 계기로 더욱 분발하고 발전할 수 있었다고 한다. 이듬해인 1965년 말레이시아에서 열린 제 9회 메르데카컵 대회에서 자유중국(오늘날의 대만)과 공동 우승하면서 국가대표 선수들은 조금이나마 자신감을 되찾게 됐다. 아시아 지역 친선 대회이긴 했지만. 김정남은 스포츠계에서 찾아보기가 쉽지 않은 서울 토박이다. 서울 동작구 흑석동에 있는 은로초등학교
6학년 때 골목길에서 축구공과 처음 인연을 맺었다. 그 무렵 운동선수가 되는 일반적인 과정이다. 축구인인 외삼촌의 지도 덕분에 남들보다 축구를 잘했고 서울 보성중학교에 진학한 뒤 축구 선수 출신인 체육 교사의 권유로 본격적으로 축구를 하게 했다. 어머니는 5남 3녀 가운데 장남인 김정남에게 공부를 열심히 하라고 했지만 축구가 재미있어 몰래몰래 공을 찼다. 큰형의 영향으로 쌍둥이 형제인 김강남-김성남이 실력 있는 선수로 활약한 내용은 중·장년 축구 팬이면 누구나 기억하고 있을 것이다. 김호 편에서 소개했듯이 김정남은 1960~70년대 한국 최고의 최종 수비수였다. 그러나 선수 생활 초기에 김정남의 포지션은 미드필더였다. 김정남이 다닌 보성고는 축구 실력이 그리 높지 않았다. 그래서 그 무렵 서울에서 동북고와 쌍벽을 이루고 있던 축구 명문 한양공고로 전학했지만 이른바 초고교급 선수들이 즐비한 그곳에서 그가 비집고 들어갈 자리가 있을 리 없었다. 그때나 지금이나 공을 좀 찬다고 하면 가는
곳이 공격수 또는 미드필더다. 김정남은 경기에 나가기 위해 포지션을 수비수로 바꿨고 이 결정이 요즘 유행하는 표현인 ‘신의 한 수’가 됐다. 김정남이 끝까지 미드필더를 고집했다면 한국 축구대표팀 주전 수비수, 월드컵 대표팀 사령탑 김정남은 없었을지도 모른다. 수비수로 자리를 옮긴 김정남은 한양공고 3학년 때인 1962년 국가대표에 처음 뽑혀 메르데카배컵 대회에 출전했다. 요즘은 종목별로 고교 선수들이 심심찮게 국가대표로 선발되지만 그 무렵 고교생이 태극 마크를 다는 건, 하늘의 별 따기만큼이나 어려웠다. 김정남의 경기력이 그만큼 뛰어났다는 증거다. 김정남은 고려대에 진학해서 미드필더 포지션을 되찾았다. 그러나 국가대표팀에 들어가면 수비수로 위치가 바뀌었고 한 살 밑이지만 평생의 친구가 되는 김호와 호흡을 맞추기 시작했다. 둘이 함께 출전한 1960년대 중반 최고의 대회가 1968년 멕시코시티 올림픽 아시아 지역 예선이다. 둘에게, 그리고 한국 축구가 땅을 칠 만큼 아쉬움이 남는
대회였다. 김정남 김호 외에 이세연(GK) 서윤찬(HB) 이회택 정병탁(이상FW) 등 신세대 팬들도 알 만한 선수들이 이 예선을 통과하지 못해 올림픽 그라운드를 밟지 못했다. 당시 경기 상황을 복기하면 이들이 가슴에 지니고 있는 올림픽 출전 불발의 한(恨)이 어느 정도일지 대충 짐작할 수 있다. 1965년 9월 24일 도쿄에서 막을 올린 멕시코시티 올림픽 아시아 지역 A조 예선에서 한국은 자유중국을 4-2, 레바논을 2-0, 월남을 3-0으로 물리치고 같은 3승의 일본과 맞붙었다. 일진일퇴의 숨 막히는 접전 끝에 두 나라는 3-3으로 승패를 가르지 못했다. 한국은 필리핀, 일본은 월남과 경기를 남겨 놓고 있는 가운데 한국은 골 득실차에서 +7로 +21의 일본에 크게 뒤져 있었다. 일본이 필리핀을 15-0이라는 기록적인 스코어로 이겼기 때문이다. 15골 이상으로 이겨야 한다는 부담 속에 한국은 필리핀을 5-0으로 이긴 반면 일본은 월남을 1-0으로 누르고 본선 티켓을 손에 넣었다.
한국 축구가 이 예선 결과를 두고두고 아쉬워한 이유는 한국을 아슬아슬하게 따돌리고 본선에 오른 일본이 아시아 나라로는 처음으로 동메달을 땄기 때문이다. 이스라엘, 태국과 함께 멕시코시티 올림픽 축구 종목에 출전한 일본은 조별 리그 B조에서 나이지리아를 3-1로 꺾고 브라질과 1-1, 스페인과 0-0으로 비겨 조 2위로 8강에 올랐다. 8강전에서 프랑스를 3-1로 잡은 일본은 준결승에서 우승국 헝가리에 0-5로 대패했으나 3위 결정전에서 홈그라운드의 멕시코를 2-0으로 누르고 아시아 나라로는 처음으로 올림픽 축구 메달을 획득했다. 이 대회 득점왕이 중년 이상 축구 팬이라면 잘 알고 있는 가마모토 구니시게다. 공격수 가마모토는 이회택, 수비수 야마구치 요시타다, 가타야마 히로시는 김정남, 김호와 여러 대회에서 마주쳤는데 한국 선수들이 이들보다 조금 더 나은 경기력을 갖고 있었다. 김정남은 메달과는 거리가 멀었지만 올림픽에도 출전했고 지도자로서는 1986년 멕시코 월드컵 감독이라는 영예를
누렸다. 1954년 스위스 대회 이후 32년 만에 출전한 월드컵이었기에 축구인 김정남의 긍지는 더욱 컸다. 김정남은 50년 지기 김호와 함께 존경받는 축구계 선배로 후배들에게 귀감이 되고 있다. 2016-10-11 12:39
